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オギタニブログ

2020.09.09

「がんばり」は評価されるべきか?を分析して考えてみる

プランナー
荻谷 哲

どうも、オギタニです。

最近このブログも「読んでいます!」「読みましたよ!」というお声を直接いただけることが増えてきました。

とても嬉しい反面、これはもっとタメになる、そこまでいかずとも、せめてどこかに共感し、ちょっとは読んで良かったな、と思っていただけるようなものを書かなくては…とプレッシャーを感じております汗。

がんばりは評価されるべきか?

しばしば、評価でこの「がんばり」は登場することが多いのではないでしょうか。

「がんばり」は、評価しなければならない立場の人間からすると、非常に厄介です。

なぜなら、評価は基本的に結果に対してジャッジされるべきであり、頑張ったから必ず成果が出るかというとそうとも限りません。それに加えて現実問題として頑張らない限りは、なかなか成果に繋がりにくい。

そもそもこの「がんばりの基準」が人それぞれなので、むちゃくちゃがんばっているつもりだけど、周囲からみたら「平均的ながんばりレベル」にすら到達できていないケースがあります。そのようなケースもあれば、本人はただ夢中になっているだけでがんばっているつもりはないけれど、すごく評価されるなんて場合もあります。

結論からいうと、わたしは「結果が出る期待感が高ければがんばりも評価されていい」派なんですが、なかなか組織に属す全員が同じレベルで「がんばれるか」といえば、正直難しいところも多いように思います。

なので、この「がんばり」をもう少し丁寧に分析して、これにどう対処していくべきか、わたしなりの見解をご紹介しようと思います。

まず「がんばり」の評価に大きく影響されるものとして「方向性やマインドが一致しているか?」があります。

(※ここでいう評価とは、企業評価としてのもので、個々人の「自由ながんばり」を否定するものではありません。むしろそういった行動は結果には関係なく、行動していること自体がとても素晴らしいことだと思っています。)

たとえば、企業の評価者からみたとき、いくら本人が頑張っていても、全く別の方向性を向いていては、ただ好きなことをやっているに過ぎず、組織としての価値を生み出すことにつながらないため、評価のしようがありません。

それは「飲食店をやるぜ!」といってるのに、「いや、わたしは家具作りたいから家具作ります!」といってるようなもので、もし仮にそのような方がいらっしゃるのであればその組織に属している意味がそもそもありません。

家具を作りたいなら家具を作れる会社に入ればいいのです。

がんばり評価マトリックス

そうなってしまっては困ってしまいますので、わたしは「がんばりの評価」ができるようマトリックス図を用意しました。

y軸方向はがんばり度合、x軸方向は方向性やマインドの一致度合を示します。

こうしてみると、程度は違うにしろ概ね4つにパターンが分類されることがわかります。

…とその前に。

まず最初に申し上げておきますが、これらの分類はそもそも人としての優劣に言及するものではなく、あくまで対企業としてのマッチングに基づいた見方だと解釈してください。

それを前提として進めますが、企業として最も期待するのは「B」パターンの人なのは言うまでもありません。

方向性やマインドの一致度合も高く、がんばり度合も高いことは、もはや特別に指示を出さずとも、成果まできっちり出してくれる存在です。

ここに属する人材は「自分はがんばるなんて微塵も感じたことない!だって好きで好きで仕方ないんだもん!今やっていることも、会社の方向性も全部が大好き!」となります。たぶん。

こんな最強の思考をもっているのは激烈行動キャラであり、、ここまでくるとなかなか他のゾーンにいくこともありませんから、企業はこの人が如何に集中して働けるかを考え、その環境を作ることに注力すべきです。

「D」のパターンの人は、一見すると方向性やマインドの一致率は比較的高いが「がんばりが足りない」エリアに分類されているように見えますが、「がんばり度合が低い=やる気がない」わけではありません。

会社の目指す方向性やマインドには共感できるし、仕事も楽しいのだけど、自分が「期待されるほどがんばれるか自信がない」場合や、頑張りたいけどそれ以外にも大事にしたいこと(プライベートや趣味など)があり、優先順位として仕事が単独一位ではないともいえます。

家庭や、自身の体調などで、仕事に対して「がんばりに割ける時間」が決まってしまう「不可避的な外部要因」を持っている人もいらっしゃるでしょう。

企業規模にもよると思いますが、このパターンの人が一番多いのではないかなぁ、と考えています。

この人たちは、決して不真面目なわけではなく、むしろしっかり仕事は責任を持って取り組んでいただける傾向にありますので、どういうポジションや場面で一番力を発揮できるか、会社側がしっかりと見極め、配属や配置を決めることが重要です。

また、自信がない人は伴走しながら少しずつ自信をつけてもらい、頑張り度合いを引き上げていくことで、「B」に移行することが可能なケースもあることを経験してきました。

がんばりたい。けどそれ以外にも大事にしたいことがある人の場合も、決して「B」に移行しないわけではないですが、そのためには頑張りの総量自体を上げたり、今大事にしているものを捨てる、もしくはその割合を変える以外、なかなか「B」に引き上げるのは難しいケースが多いように感じています。

不可避的な外部要因のみが制限である人は、それがなくなった瞬間、当然ながら「B」に変わりますし、このタイプの方は「限られた中でどうできるか」を考え、実行する人が比較的多いため「がんばりが高濃度」です。

配属や配置を最適にすることでぐんぐんレベルアップしていき、いつしか「DでありながらBに匹敵する人材」になるケース、つまり大化けする場合もあります。

そして、「A」。よくあるケースではないでしょうか。

企業理念の浸透が甘かったり、企業としての強みや特化事項がぼんやり映ってしまい、会社の方向性がはっきりと理解しにくいケースによくみられます。

正直、わたしたちシーエスレポーターズもこの「A」の人々が今までは比較的多かったと思っています。

タイプ「A」の人は、会社としての方向性や価値観を今一度しっかり共有することが重要ですが、理解した瞬間に「B」に入るパターンと、退職するパターンのどちらかに分かれるため、極端な変化を見せるケースが多いです。

上述した「飲食店やるぜ!」の事例をみていきます。

お店をやる上で、力を入れるものを接客にするのか、味の追求にするのか、はたまたコスト重視にするのか(全部大事!)、今までは進むべき方向がよくわからなかったけど「今後うち(自店)は何よりも味の追求を一番にがんばる!」と進むべき道を決めたとします。

そのとき「わたしも味にこだわった方向性に賛成です!」となり、めちゃくちゃやる気を出して一緒に動いてくれるのか、「いや、わたしはコスト重視しないと先がないと思うんで。」といって去っていくか。

上で述べた「B」に入るパターンと、去っていくパターンです。

そして最後に「C」のパターンですが、これが一番双方にとって辛い状況で、すぐに「さよなら」した方がよい状況とも言えます。

このパターンは、特に採用時の要因が大きく、よくお互いのことを理解しあえなかったケース、伝え切れていなかったケースや、自分をよく見せようとして、嘘までいかずとも、誤った情報を(双方に)抱えたまま入社してしまうケースです。

これまでのものをまとめると、以下のようになります。

「A」

がんばっているけれど、そもそも方向性があっていないので、評価はしてあげたいと思えどできないし、しづらいケース。

「B」

結果がまだついてこない場合であったとしても、結果が付いてくる動きや働きをしているので、それを踏まえて先行投資的に「がんばり」を評価してもよいケース。

「C」

評価どころか、お互い離れた方がよいケース。

「D」

「B」に引き上がりそう、もしくは匹敵しそうな兆しを逃さないように目を光らせておき、がんばりを評価してもよいケース。

相対的に見ると「結果が出る期待感が高ければ、がんばりも評価されていい」となるわけです。

そうはいっても、その個人ごとに「ベンチマークレベル」はそれぞれ違います。1年目の新卒と、ベテラン選手に求める「ベンチマークレベル」は全く別物なわけです。

この「ベンチマークレベル」はすなわち、がんばった結果(つまり成果)への到達時間にも関係していて、1年目の新卒レベルを、ベテラン選手がまだベンチマークとしているようでは、いくら「B」のパターンであっても、そのがんばりは残念ながら評価できないわけです。

まず「結果が出る期待感が高ければ、がんばりも評価されていい」は、この「ベンチマークレベル」が双方でしっかりと誤差なく理解できていることが前提ですし、そもそも自由経済下では利益を無視することはできないわけで、経営状況が評価できるできないの根本に大きく関わることは言うまでもありません。

どのみちいえるのは、はっきりと

何を期待しているのか?

何を大事にしているのか?

何が得意なのか?

これらを双方がしっかりと理解し、そして伝える(もしくは説明せずとも理解できるくらいのわかりやすさを持つor理解したくなる魅力を持つ)ことをしないと、がんばる云々の前に評価すらできないわけですから、ビジネスの場においても非常に重要なことだな、と今回の分析を通して思った次第です。

今回もお付き合いありがとうございました。

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プランナー
荻谷 哲